|
Die Robert Bosch GmbH ist das erste deutsche Großunternehmen,
das die Denkmethode Kreativität weltweit auf allen Organisationsstufen
verbreitet. Zeitgleich mit den Schulungen auf der Stuttgarter
Schillerhöhe laufen unternehmensinterne Seminare in der Türkei,
in Portugal und in England in der jeweiligen Landessprache
an. Über Ziele und Umsetzung des Kreativitätstrainings berichtet
Rosemarie Fiedler-Winter in diesem Beitrag.
Nach der Devise "Hauptsache locker" lauschen achtzehn Midlife-Manager
aus Top-Positionen aufmerksam und hemdsärmelig ihrem Trainer.
35 Grad Außentemperatur geben den wohl temperierten Seminarräumen
der Bosch-Zentrale in Gerlingen bei Stuttgart Zufluchtcharakter.
Der Referent hat obendrein das Engagement seiner Hörer von
innen angeheizt - 16 Stunden lang, auf zweieinhalb Tage verteilt.
Es geht um Kreativität. Ein Vorgang, der sich zurzeit im Einzugsbereich
des Bosch-Zünders auf vielen Ebenen wiederholt, denn die Robert
Bosch GmbH ist das erste deutsche Großunternehmen, das die
Denkmethode des Engländers Edward de Bono jetzt weltweit auf
allen Organisationsstufen verbreitet. Zeitgleich mit den Schulungen
auf der Stuttgarter Schillerhöhe laufen unternehmensinterne
Seminare in der Türkei, in Portugal und in England an. Jeweils
in der Landessprache, versteht sich. Innovationsfähigkeit
fördern.
Auf deutschem Boden, so heißt es, sei man in den Bereichen
Thermotechnik und Elektrowerkzeuge besonders weit fortgeschritten.
Ein Fortschritt mit dem Ziel, die Strukturen zu verbessern,
die Effizienz zu erhöhen und die interkulturelle Kommunikation
zu intensivieren. "Wir wollen die Innovationsfähigkeit des
Gesamtunternehmens fördern", erläutert Dr. Thomas Zeller,
Leiter des Robert Bosch Kollegs, dem die Organisation dieser
Kreativitätstrainings im Hause Bosch übertragen wurde. 150
Spitzenvertreter aus allen Ländern, in denen Bosch vertreten
ist, machten mit einer Tagesveranstaltung und dem eigens von
der Lagune vor Venedig eingeflogenen Kreativitätsmeister persönlich
den Anfang. Das war, laut Zeller, die erste Ebene des Programms
der "Einführung der de Bono Methode bei Bosch". Nummer Zwei
bilden die "Männer in Weiß". Fast 400 von ihnen konnten bisher
der Denke des Meisters teilhaftig werden. Sie entwickelten
bei dem Eineinhalb-Tage-Seminar die "Entscheidungsgrundlagen
für die Methodeneinführung in den Bereichen". "Wir sollten
auch Sachprämien einführen", meint einer von ihnen im Seminar
auf der Schillerhöhe, während er sich den Schweiß von der
Stirn tupft. Eine auf Flipcharts fixierte Liste von Einführungsvorschlägen
für de Bono-Methoden zeigt Umsetzungshinweise wie zum Beispiel
"Nutzung von Info-Materialien", "gute Seminaratmosphäre",
"zusätzliche Moderatoren" oder auch die "Verbreitung von Ergebnisbeispielen
bereits gelaufener Trainings". Das nämlich ist der Nervus
rerum. Dafür grassiert jetzt vielerorts, wie Insider es nennen,
die "Einladungs-Euphorie" zu Dr. Thomas Zellers dritter und
wichtigster Ebene, jener der Nutzung vor Ort.
Sechs Hüte des Denkens
Im Geschäftsbereich Elektrowerkzeuge ist nach Aussagen
ihres Weiterbildungsleiters Ortwin Veile geplant, weltweit
800 Führungskräfte und Mitarbeiter in Gruppen zu jeweils 15
in der Methode der "Sechs Hüte des Denkens" zu schulen. Dabei
sitzen Männlein und Weiblein aller Altersstufen, wie es salopp
genannt wird, in diesem Falle zwei und einen halben Tag beieinander,
um sich in die Geheimnisse des zielgenauen Nachdenkens einführen
zu lassen. An der Wand hängt das bereits populäre Plakat mit
den sechs de Bono Hüten, die die Seminarteilnehmer im Laufe
der Diskussion aufsetzen sollen, um sich auf das von dem jeweiligen
Hut repräsentierte Denkziel zu konzentrieren. Zu Beginn des
Seminars wird ein beliebiges Thema diskutiert. In unserem
Fall stand die in den Konzernen der Gegenwart beliebte Thematik
der Verbesserung von interkultureller Kommunikation durch
Führungskräfteaustausch auf dem Prüfstand. Nach zehn Minuten
wird abgebrochen. Am Schluß der Veranstaltung soll das Thema
nochmals aufgegriffen werden. Jetzt geht es zur Sache: Stimmengemurmel.
Fragende Blicke. - Der Seminarleiter: "Zunächst nehmen wir
alle den weißen Hut." Regelgetreu wird dabei über das Arbeitsthema
informiert: "Wie müssen wir künftig mit unseren Praktikanten
und Diplomanden besser umgehen, um für unser Haus die besten
Kräfte gewinnen zu können?" - Und schon ergreift der Wortführer
wiederum symbolisch den nächsten, den roten Hut und bittet
sein Auditorium, darüber zu sprechen, welche Gefühle die einzelnen
Hörer bewegen, wenn sie mit dem Praktikanten-Thema konfrontiert
werden. "Dieses Problem haben wir bisher ja fast immer beiseite
geschoben", ruft einer. Ein anderer ergänzt: "Wir müssen alles,
was dazu gehört, abteilungsübergreifend abstimmen." Das Ergebnis
der roten Runde lautet: Die Praktikantenfrage ist bisher stets
ein schwebendes Thema, ein völlig unbearbeitetes Problem geblieben.
Der Seminarleiter greift ohne Zögern jetzt zu der gelben Kopfbedeckung.
Sie gibt das Signal, um nach den Vorteilen einer möglichen
Verbesserung der Praktikanten-Behandlung im Unternehmen zu
fragen. Sofort schallt es ihm entgegen: "Damit bauen wir ein
besseres Image auf" oder: "Man hat uns stets gesagt, dass
wir bei verbesserten Bedingungen auch mit noch besseren Praktikanten
rechnen könnten" oder: "Einzelne Arbeitsgebiete könnten dadurch
möglicherweise sogar entlastet werden." An dieser Stelle ruft
der Seminarleiter sofort den nächsten, den schwarzen Hut auf,
der die Kritik herausfordert. Die Teilnehmeräußerungen zu
diesem Punkt fallen sparsamer aus, aber es gibt sie. Zum Beispiel:
"Das bringt doch alles viel zu viel Verwaltungsaufwand." Als
ein anderer dagegen etwas einwenden will, erhält er aus dem
Teilnehmerkreis gesagt: "Stop, wir sind beim schwarzen Hut.
Der läßt nur kritische Bemerkungen zu. Anderes kommt später
an die Reihe." - Keine Diskussion.
Arbeitsaufgabe der Gruppe voranbringen
Schließlich ist das Herzstück der Unternehmung erreicht:
der grüne Hut, mit dem der Diskussionsleiter nach neuen Ideen
fragt, die die Arbeitsaufgabe der Seminargruppe voranbringen
können. Jetzt hagelt es Vorschläge: "Wir müssen vor allem
die leistungsfähigen Praktikanten herausfinden."- "Es muß
möglich werden, Einzelne sorgfältiger zu beurteilen." - "Die
Abteilungsleiter sollten eine Nachwuchsliste anlegen." - "Für
die Besten der Praktikanten muß das Unternehmen nachgehende
Informationsveranstaltungen durchführen" und so weiter und
so fort. Das Ergebnis dieser Runde ist eine Empfehlungsliste,
die von Abteilungsleitern und Praktikantenbetreuern, die aus
allen Bereichen und von allen Ebenen kommen können, gemeinsam
erarbeitet wird. Ziel ist es, optimale Praktikanten für das
Unternehmen zu gewinnen. Allein bei EW sind durchgehend 100
Praktikanten und Diplomanden im Haus. Sie gehören zu den zu
unterschiedlichen Zeiten übernommenen rund 180 Praktikanten,
die alljährlich aus mehreren hundert Bewerbungen für den Bereich
Elektrowerkzeuge der Robert Bosch GmbH ausgewählt werden.
Das Seminar hat damit seine Schuldigkeit getan. Aber seine
Nützlichkeit wird bei Bosch auch noch doppelt bestätigt: Am
Ende der Seminararbeit zur vorgegebenen Thematik kommt noch
einmal die Auftakt-Diskussion über interkulturelle Kommunikation
zum Tragen. Und siehe da, die Teilnehmer brauchen dafür nur
noch halb so viel Zeit wie am Anfang und kommen obendrein
zu präziseren Ergebnissen. "Wir sind der Meinung, dass wir
mit diesem Vorgehen schneller und besser zum Ziel gelangen,
als wenn wir uns am Schreibtisch oder in normalen Brainstormings
darüber Gedanken machen," kommentiert Weiterbildungsleiter
Veile.
Rosemarie Fiedler-Winter, Wirtschaftsjournalistin
|
