|
In Konferenzen wird viel Zeit vergeudet - Edward de Bono
zeigt, wie es einfacher und effektiver geht VON AXEL GLOGER
Köln - Eine Kostensenkung um fünf oder zehn Prozent würde
jedem Unternehmer Freude machen. Die Börsianer rufen täglich
nach Shareholder Value, also Ertragssteigerungen. Unternehmen
suchen ohne Pause nach Möglichkeiten, ihren Aufwand zu senken.
Jedes Prozent weniger Kosten, das zur Produktivitätssteigerung
führt, ist eine Goldader für mehr Gewinn. Edward de Bono macht
auf eine Quelle von mehr Produktivität aufmerksam, die hierzulande
noch wenig genutzt wird. Der gebürtige Maltese und international
agierende Management-Denker macht seine Rechnung auf: "Vier
von zehn Arbeitsstunden verbringt jeder Konzernmanager in
Besprechungen. Alle sind unzufrieden, weil die Zusammenkünfte
stets zu lange dauern. Gelänge es, die Dauer der Meetings
auf die Hälfte zu reduzieren, wären zwei Stunden gewonnen.
So stünden 20 Prozent mehr Arbeitszeit zur Verfügung. Das
wäre so, als hätte man ein Fünftel mehr Manager - aber ohne
einen einzigen zusätzlich einzustellen." Faszinierender Gedanke:
Ein Konzern, der 10 000 Manager beschäftigt, bekäme die Arbeitsleistung
von 12 000, in Zeiten knapper Management-Kapazität ein aussichtsreicher
Weg für die Unternehmen, dem Talent-Engpaß zu entgehen.
De Bono unterstreicht, wie groß der Gewinn sein kann, wenn
die Arbeit der Verantwortungsträger besser organisiert würde:
Beim Maschinenbau- und Elektrokonzern ABB hätte ein Projekt
bei normaler Bearbeitung 20 Tage gebraucht. Durch Anwendung
"einiger neuer Denkwerkzeuge" ließ sich die Diskussionszeit
auf zwei Tage reduzieren. Den norwegischen Ölkonzern Statoil
drängte die Zeit, jede Ausfallstunde schlug mit 100 000 Dollar
zusätzlicher Kosten zu Buche. Durch Anwendung der von de Bono
entwickelten Denkwerkzeuge gelang es, die Dauer für die Bearbeitung
eines Vorgangs von normalerweise sechs Tagen auf zwölf Minuten
zu reduzieren.
Die Beispiele sind echt. De Bonos Beratungsleistung lassen
sich die Unternehmen viel kosten. Der Management-Denker ist
weltweit einer der Bestbezahlten seiner Zunft. Pro Tag kann
er für sein Wirken 50 000 Dollar in Rechnung stellen. Die
Nachfrage nach de Bono-Tagen ist hoch. Der 68jährige ist jedes
Jahr mehr als 150 Tage unterwegs, berät Unternehmen in Amerika,
Europa, Asien und Australien. Der Vielflieger (rund 350 000
Flugkilometer im Jahr, soviel wie acht Erdumrundungen) scheint
selbst der beste Anwender seiner Arbeitstechniken zu sein.
Bei all seinem Tun hat er sich Zeitreserven erschlossen, um
bisher 48 Bücher zu schreiben.
Seine Methode stellt de Bono unter die Überschrift "Serious
Creativity", ernsthafte Kreativität. Ernsthaft, weil seine
Weisheiten einfach sind und schnell Ergebnisse bringen. Wenn
er antritt, um Konferenzen produktiver zu machen, verwendet
er die "Six Thinking Hats Method", die Methode der sechs Denkhüte.
Dabei vergibt er Hüte in Weiß, Rot, Schwarz, Gelb, Grün und
Blau. In einer Besprechung ordnet jeder seine Aussagen einer
bestimmten Rolle - und damit einer Hutfarbe - zu. Mit dem
weißen Hut werden Informationen gesammelt, der rote läßt emotionalen
Reaktionen freien Lauf, der schwarze verlangt Kritik, der
gelbe Nutzanwendungshinweise, der grüne neue Ideen, mit dem
blauen Hut wird entschieden. Was verwirrend klingt, ist in
der Praxis einfach. Kinder verstehen die Methode intuitiv.
De Bono setzte sie auch ein, um südafrikanische Minenarbeiter
untertage produktiver zu machen. Die Männer konnten weder
lesen noch schreiben, aber mit Anwendung der Sechshütemethode
wurde die Pannenrate im Diamantbergwerk um 90 Prozent reduziert.
Wenn de Bono auf Konferenzen auftritt, schafft er es, einer
Hundertschaft von Managern seine Methode in zwei Stunden nahezubringen,
praktische Übungen eingeschlossen.
Die Sechshüte-Methode ist ein Zeitraffer für Abstimmungsprozesse.
Sie umgeht die üblichen Schwierigkeiten in Diskussionen: Emotion
wird nicht unterdrückt, nur anders zugeordnet. Gefühle werden
von der Sachbesprechung abgetrennt und durch das Aufsetzen
des roten Hutes offengelegt werden. Hilflosigkeit gegenüber
großen Themen ("Wo sollen wir anfangen?") wird vermieden,
da ein universell anwendbares Werkzeug zur Strukturierung
zur Verfügung steht. Konfusion kann aufgefangen werden, weil
Besprechungsteilnehmer nicht mehr an alle Punkte gleichzeitig
denken müssen - die Methode sortiert. Außerdem wird die zerstörerische
Kraft von Bedenkenträgern eingegrenzt, da Bedenken nur unter
dem schwarzen Hut gesagt werden dürfen. Wie wirksam die Methode
ist, zeigt de Bono an einem Beispiel: "Hundert Manager, die
die Methode eine Stunde zuvor kennengelernt hatten, sollen
das Thema Einführung von Telearbeitsplätzen besprechen. Mit
Hilfe der Hüte-Methode dauert das elf Minuten, und alles,
was zum Thema zu sagen ist, wurde hervorgeholt. Ende der Diskussion.
Ohne die Hüte", so de Bono, "hätte das drei Stunden gedauert,
ohne greifbares Ergebnis."
Viele Unternehmen in aller Welt wenden regelmäßig die einfache
Methode des Hütepredigers an, so etwa British Airways, IBM,
Nestl'e, Hewlett Packard, IKEA und Shell. Der deutsche Markt
hat de Bono bisher nur zögernd aufgenommen. Bei Bosch gibt
es ein Projekt auf Vorstandsebene. Von den Großunternehmen
sind nur Siemens und die Ruhrkohle AG Anwender, außerdem die
mittelständische Baumarktkette OBI. Checklistengewöhnte Amerikaner
können sich viel eher als Deutsche mit einer Methode vertraut
machen, die einfach und spielerisch daherkommt. So haben es
auch deutsche de Bono-Schüler schwer. Kommen sie von einem
Seminar zurück, sind sie alleingelassen mit der schönen Methode:
Die Kollegen verfahren weiter so, wie sie es gewohnt sind.
|
